Половина рабочего дня уходит в никуда: 8 шагов, чтобы это исправить

Когда руководитель «тушит пожары», невозможно строить стратегию и развивать бизнес. Как превратить хаос в систему, объяснил Владимир Моженков, основатель Mozhenkov Progress Consulting, эксперт Школы управления РБК 

Ручным управлением в менеджменте называют стиль руководства, когда лидер сам распределяет задачи и контролирует все операционные процессы, принимает решения по ситуации, а не следует долгосрочному плану.

Есть случаи, когда это уместно и даже необходимо, говорит Владимир Моженков, бизнес-стратег, дважды признанный лучшим топ-менеджером Audi в Европе, основатель Mozhenkov Progress Consulting. Например, ручное управление нужно в небольших компаниях с годовой выручкой до 100 млн руб. в кризисные периоды, а также когда лидер понимает, что иначе конкретную задачу не решить.

Но в крупном бизнесе и на постоянной основе ручное управление приводит к хаосу, предупреждает Моженков. Руководитель тонет в текущих задачах, постоянно перерабатывает и устает, а бизнес не развивается, потому что без выстроенной системы не достичь стратегических целей.

3 сентября Владимир Моженков провел в Школе управления РБК новое событие: «Ручное управление вас съест. Обсуждаем 8 шагов для выхода из хаоса». Восемь шагов для выхода из этой ловушки эксперт сформулировал на основе своих 30 лет управленческого опыта и сам применяет каждый день. Они помогут взять время под контроль и руководить системно — верно расставлять приоритеты и мотивировать команду превосходить ожидания.

1. С радостью приветствовать коллег

«Каждое утро я минут 30–50 радостно приветствую всех работников. Здороваюсь со всеми за руку — и с ребятами, и с девушками. Так я заряжаюсь сам и заряжаю фронт-офис, где работает наш отдел продаж», — рассказал Моженков. С сотрудниками, которые выполняют или перевыполняют план (их в компании называют «достигаторами» и «подвигантами»), а также с новичками он иногда останавливается для разговора на пару минут, чтобы дополнительно их поощрить.

По словам эксперта, это простое действие ничего не стоит, но дает феноменальный результат. «Отдел продаж в компании — номер один по значимости, потому что он работает с самым дорогим, что у меня есть, — с клиентами, — говорит Моженков. — В коммерческом отделе должны работать самые производительные, сильные, мотивированные, лояльные сотрудники. И позитивная среда всему этому способствует».

2. Проводить диагностику бизнеса

Следующий шаг — план-фактный анализ (изучить ключевые показатели бизнеса, выявить отклонения). «Так я понимаю, что происходит на уровне компании, куда мы идем и с какой скоростью, какие ресурсы сжигаем без отдачи, кто где тормозит», — пояснил Моженков.

В начале месяца ежедневный анализ занимает 20–30 минут, в конце — 30–50 минут. За это время эксперт анализирует 100–120 показателей.

«Пока вы не оцифруете бизнес, он останется хаосом. А хаос никак нельзя систематизировать, — говорит Моженков. — Поэтому для меня язык бизнеса — это цифры. Слова вроде «больше», «меньше», «улучшили» считаю ругательными. Команду я от них отучил по принципу: «Знаешь точные цифры — говори, не знаешь — выясняй».

Система KPI работает на всех уровнях компании — от руководителей высшего звена до линейного персонала, отметил Моженков. Сочетание KPI с грамотной системой мотивации, которая включает бонусы за выполнение и перевыполнение плана, дает бизнесу сверхрезультативность.

3. Задавать вопросы и слушать

Если фактические показатели отклоняются от плановых в любую сторону, нужно выяснить, в чем причина. Для этого Моженков задает ответственному сотруднику два главных вопроса: «Почему?» и «Что будешь делать?». «Даже если ответ мне известен, я молчу и слушаю, чтобы проверить, держит ли человек руку на пульсе», — говорит эксперт.

Моженков рекомендует еще несколько полезных вопросов:

• Что еще можно сделать?
• Как нам увеличить доход?
• Что нового можете предложить?

Эксперт подчеркивает: для руководителя очень важно уметь не только спрашивать, но и слушать других — именно это помогает сотрудникам расти.

4. Принимать решения

Ни один день руководителя не обходится без множества решений. Чтобы повысить их скорость и качество, Владимир Моженков советует придерживаться нескольких принципов:

• Принимать решения только на своем уровне. «Если вы генеральный директор, не нужно решать вопросы в компетенции коммерческого директора или директора производства. Это не ваш уровень ответственности», — говорит эксперт.
• Рассматривать решение через призму «причина — следствие». Для этого как раз нужен анализ KPI. Отклонения в показателях — это следствие, поэтому руководителю нужно установить причину и найти способ ее устранить, пояснил Моженков.
• Не ждать, когда у вас будет вся информация о ситуации. «Чтобы принять решение, достаточно 50–60% информации, — говорит эксперт. — Полную картину можно составлять годами, а этого бизнес, конечно, не может себе позволить. Быстро принятое решение сегодня важнее превосходного решения завтра».
• Не решать под влиянием эмоций. В напряженной ситуации Моженков рекомендует сделать паузу и выпить чаю или прогуляться, чтобы потом не пожалеть о выборе. Надежная основа для решений — это данные, факты и интуиция, которая формируется на основе опыта.

5. Благодарить

«Мы живем в стране недохваленных сотрудников, — признает Владимир Моженков. — Недостатки и промахи мы обычно хорошо подмечаем, а вот благодарим недостаточно».

Открытия в области позитивного менеджмента показывают: сотрудника нужно благодарить как минимум три раза в месяц, чтобы он работал не просто хорошо, а превосходил ожидания. «Когда я об этом узнал, я поставил себе KPI — каждый день благодарить пятерых сотрудников. Благодаря план-фактному анализу я вижу, кто как работает, и всегда нахожу повод похвалить человека, — рассказал эксперт. — Это помогает создавать в команде культуру маленьких побед».

Сотрудник задержался на полчаса, чтобы доделать важную задачу, закрыл сделку, выдвинул полезное предложение — все это поводы для благодарности. Однако, чтобы это работало, благодарность обязательно должна быть заслуженная, публичная, персональная, конкретная и своевременная, подчеркивает Моженков.

6. Планировать

По наблюдениям эксперта, каждый второй руководитель в России не составляет планы для себя. «Год назад я внедрял личный письменный план среди руководителей своей компании и столкнулся с огромным сопротивлением, — рассказал Моженков. — Они говорили: «А когда его составлять? Мы и так по 12 часов работаем. И зачем вообще план? Мы же все задачи выполняем».

Но без личного плана на месяц руководитель не может по-настоящему управлять самим собой, утверждает эксперт. Если осознанно не расставить приоритеты и не включить в расписание важные несрочные дела, то все время лидера заберут срочные задачи, включая те, которые можно было бы делегировать или отменить. Кроме того, письменный план снимает лишнюю нагрузку и стресс — не нужно держать все дела в голове и рисковать что-то забыть.

Моженков рекомендует руководителям распланировать около 50% своего рабочего времени, оставив остальное на непредвиденные задачи. 30–31 числа он составляет личный план на следующий месяц, записывая на каждый день по пять приоритетных дел. К ним Моженков приступает в первую очередь. «За день я могу успеть гораздо больше, но сам факт, что я уже выполнил пять важных для меня задач, приносит удовлетворение и наполняет энергией», — поделился эксперт. 

7. Встречаться с ключевыми сотрудниками один на один

Руководителю важно выстроить доверительные отношения в команде, отмечает Моженков, а самый эффективный инструмент для этого — встречи один на один. Для этого эксперт проводит совместные обеды, по очереди приглашая на них «достигаторов» и «подвигантов».

«Я говорю помощнику утром, кого пригласить, и с 14 до 15 часов мы с сотрудником обедаем в переговорной. Минут 10–15 можем поговорить о личных, семейных делах, чтобы я узнал его как человека. Остальное время — о работе, его достижениях, — делится Моженков. — В год у меня проходит около 160–180 обедов с «достигаторами» и «подвигантами». С кем-то дважды, трижды или даже четыре раза в год. Я многих знаю как своих детей».

Поначалу люди смущались, получив приглашение на обед к директору, но вскоре поняли, что это поощрение за превосходную работу и их вклад в успех компании. Практику переняли и руководители подразделений, тоже начав встречаться с сотрудниками лично за пределами планерок и совещаний.

8. Заниматься саморазвитием

«Кто умеет учиться, умеет все», — говорит Владимир Моженков. Он гордится тем, что в 2008 году первым в России внедрил в компании книжный KPI. Согласно этой системе, каждый рядовой сотрудник должен прочесть в год как минимум 12 книг, работники фронт-офиса — 18 книг, руководители подразделений — 36 книг, а топ-менеджеры — 63 книги в год. «Я даже поощрял, а то и заставлял по 30 минут читать в течение рабочего дня. Для чего? Чтобы мысли появлялись. Что прочел? Что понравилось? Что будешь внедрять?» — рассказал эксперт.

Помимо литературы, в качестве инструментов саморазвития Моженков рекомендует участие в мастер-классах, семинарах и конференциях, общение с экспертами из вашей индустрии и других сфер, сотрудничество с бизнес-наставником, мозговые штурмы с коллегами, а также размышления.

Чтобы уместить саморазвитие в заполненное расписание, эксперт советует применять правило «минус один — плюс один»: не работать дольше, а исключать менее приоритетное, чтобы добавить более важное и ценное.

Владимир Моженков поделился со слушателями Школы управления своим топом книг по личностному росту. Также слушатели обсудили с экспертом, на что обычно уходит их рабочее время и как можно внедрить описанные шаги в практику уже сейчас.