Игроки и рейтинги

Как сохранить бизнес в любой ситуации: 6 важных вопросов эксперту Владимиру Моженкову

Константин Коржевич

Бизнес сейчас работает в специфических условиях: торговые войны, дорогая логистика, высокие ставки по кредитам... А в Беларуси и России - еще и экономические санкции. Компаниям трудно что-то прогнозировать, многие вообще живут “одним днем”. Что делать в этих условиях собственникам и топ-менеджерам? Какие технологии использовать? Эффективен ли вообще сейчас традиционный менеджмент, нужно ли его как-то модернизировать, или может вообще лучше использовать “ручное управление”? Эти вопросы мы задали Владимиру Моженкову, известному бизнесмену с более чем 30-летним опытом, а ныне - владельцу и руководителю консалтинговой компании Mozhenkov Progress Consulting.

Изменить можно все. Но менеджмент никто не отменял

Начну с того, что регулярный менеджмент, как науку, и как технологию управления бизнесом, никто еще не отменял. Потому что он включает в себя целеполагание, планирование, мотивацию, обучение, контроль и множество других важнейших составляющих деятельности любой организации.

Это - как основные узлы в автомобиле. Да, они могут меняться, а технологическая начинка - усложняться. Например, вместо привычного топлива может использоваться электричество, но как были у автомобиля четыре колеса, так они и остались. Рулевое колесо, тормоза и ремни безопасности - тоже.

Что можно изменить? Да все можно! Просто нужно руководствоваться здравым смыслом. Главное: нельзя разрушать систему. Когда мне, например, говорят: зачем нам бюджетирование, проживем и без него, то я смеюсь. Потому что это то же самое, что идти в дорогой ресторан, не зная сколько у тебя денег на карточке, и хватит ли их, чтобы расплатиться по счету.

Когда можно использовать “ручное управление” и что оно дает

Сейчас, действительно, у многих есть соблазн использовать микроменеджмент, или как его часто называют, ручное управление. Потому что он обеспечивает быстроту принятия решений и быстроту действий, что важно в периоды кризисов.

Ручное управление можно использовать, если компания сталкивается с серьезными проблемами - например, у нее несколько месяцев подряд отрицательный денежный поток. Возможно, еще в каких-то ситуациях, когда в бизнесе возникают временные сбои, и ваши подчиненные не могут справиться с ситуацией.

Но в любом случае микроменеджмент со стороны руководителя - это всегда временное явление. На более или менее постоянной основе он может применяться только в небольшом растущем бизнесе. Но опять же временно! Потому что иначе ни вы, как руководитель, ни ваши сотрудники, ни ваш бизнес никогда не вырастут.

Почему все планы нужно прописывать в цифрах

Бизнес - это результат. А результат измеряется двумя параметрами: это или цифра, или факт. Например, вы открыли один магазин - это факт, а пять магазинов - это уже цифра. Цифра - это язык бизнеса, и потому все планы в компании должны быть обязательно оцифрованы. И такой план должен иметь в бизнесе статус закона.

Если руководитель, или сотрудник получает зарплату в виде цифры, то и результат его работы должен быть в виде цифры. Если сотрудники говорят в конце месяца, что они ничего не сделали, но очень старались, то руководитель тоже может сказать: “я очень старался подписать вашу зарплатную ведомость, но у меня ничего не получилось”.

К сожалению, в некоторых компаниях с этим - беда. Чаще всего, это касается российского бизнеса, но я сталкивался с такой проблемой и в Беларуси. Когда в компании “день радио” - все рассказывают друг другу, что они делали. А мне, как руководителю, совершенно не важно, что делали мои подчиненные. Мне интересен только результат: как он по факту отличается от плана.

Какие показатели нужно отслеживать руководителю

У меня такая стратегия: я прописываю цели в цифрах на 5 лет. Затем я разбиваю их на каждый год и каждый месяц - тоже в виде цифр по каждому подразделению, по каждому руководителю, а потом и по каждому сотруднику.

Далее я в режиме реального времени анализирую и контролирую план - факт. Каждый день с утра я анализировал в среднем 100-120 показателей. Если расхождение больше 20% - это повод вмешаться, то есть заняться тем самым микроменеджментом.

Тогда я вникаю и разбираюсь, в чем проблема. Возможно, руководитель где-то недорабатывает, или не понимает, что происходит. Или недостаточно ресурсов, или что-то с организацией рабочего процесса. А может быть, сотрудники недостаточно обучены, или не очень хорошо мотивированы.

Что первично в мотивации: деньги или доброе слово

Конечно, мотивация зависит, прежде всего, от личности конкретного человека. Но не только - еще и от жизненной ситуации, в которой он оказался, а также от ситуации на рынке в целом. Я начал свой бизнес в 1991 году. Тогда ко мне приходил, например, слесарь, и я платил ему $1,5 тыс. в месяц. А он за это был готов работать по 12 часов в день.

Но времена меняются. Я считаю, что сейчас у работника должна быть достойная зарплата (лучше всего - сдельно-премиальная), но ему нужно и “доброе слово”. Все мы в какой-то мере тщеславны, и доброе слово часто творит чудеса.

По теории позитивного менеджмента чтобы человек работал сверхрезультативно, его нужно хвалить, как минимум, три раза в месяц. А у нас часто об этом забывают. Но доброе слово должно быть, конечно, за Его Величество - результат.

Вообще в мотивации важен индивидуальный подход. Например, у вашего работника может быть ипотека, несколько детей, или больные родственники. И именно сейчас лишняя премия для него будет важнее, чем благодарность. А может быть наоборот: живет ваша сотрудница с обеспеченными родителями, или богатым мужем, и деньгами ее не удивишь. Для нее почти наверняка услышать то самое доброе слово будет намного приятнее. Чтобы разобраться во всем этом нужно периодически общаться со всеми своими работниками - я считаю, это нужно делать не реже одного раза в месяц.

Когда собственник может “уйти на покой” и нужно ли это делать

Я считаю, что настоящий бизнесмен может быть счастлив только если ему удалось сохранить свое дело, и оно успешно работает. Если собственник хочет потерять бизнес и быть несчастным, он, конечно, может нанять наемного директора и просто уйти из компании. А чтобы этого не произошло, можно воспользоваться одной из трех моделей.

Первый способ - для тех, кто хочет быть в бизнесе всю жизнь, но по каким-то причинам уже не может уделять ему столько времени, как раньше, или, например, его компания очень разрослась. Тогда собственник создает совет директоров и становится его руководителем. Так он избавит себя от операционной рутины, но сохранит контроль над ключевыми решениями и показателями.

Второй вариант “уйти на покой” - создать успешный бизнес и поставить во главе его своего сына, дочь или, например, племянника. А самому стать советником генерального директора. Это позволит, с одной стороны, работать столько, сколько вы захотите, а с другой - быть в курсе всех дел компании.

Есть еще и третий вариант, которым, кстати, воспользовался я сам: создать успешный бизнес, “упаковать” его и продать. А потом - открыть консалтинговую компанию, чтобы помогать другим собственникам и объяснять начинающим предпринимателям, как работает реальный бизнес не в теории, а на практике.