Выжми максимум из возможностей Освободи личный ресурс для стратегии

Владимир Моженков

Единственный в России бизнес-практик с опытом управления с 1991г.

4 этапа

  • Определи стратегические цели
  • Сформируй бюджет доходов и расходов
  • Оцифруй бизнес-процессы
  • Внедри систему мотивации

4 формата

  • Комплексный консалтинг
  • Онлайн-интенсивы
  • Мастер-класс
  • Индивидуальная бизнес-консультация
Владимир Моженков Владимир Моженков

ФОРМАТЫ УЧАСТИЯ

КОМПЛЕКСНЫЙ КОНСАЛТИНГ

  • 18 ключевых систем управления на выбор
  • только практика совместно с собственником, руководителем компании и ТОП-менеджерами
ОТ 390 000 ₽
Узнать больше

Онлайн-интенсивы

  • Консалт экспресс 4х4
  • Кадры решают всё
  • Прорыв в «Десятикратники»
ОТ 77 000 ₽
Узнать больше

МАСТЕР-КЛАСС

  • проверенные инструменты
  • офлайн и онлайн
  • живое общение
ОТ 19 900 ₽
Узнать больше

ПЕРСОНАЛЬНАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ

  • индивидуальный подход
  • офлайн и онлайн
  • точечное решение вопросов
ОТ 140 000 ₽
Узнать больше

4 ЭТАПА ДЛЯ РОСТА ЧИСТОЙ ПРИБЫЛИ

  • ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ

    • Проанализировать с командой причины успеха и точки роста компании за предыдущие 3 года в 5 направлениях:

      - Рынок (взаимоотношения с клиентами)
      - Бизнес-процессы
      - Развитие сотрудников
      - Финансы
      - Масштабирование
    • Определить стратегические цели в 5 направлениях на период 3–5 лет

    ВАШ РЕЗУЛЬТАТ

    • Определены и оцифрованы цели для долгосрочного и краткосрочного планов развития
    • Цели декомпозированы в операционные планы владельцев ключевых бизнес-процессов и компании в целом
    • Цель согласована на уровне собственника, ген директора и команды
  • ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ

    • Составить бизнес-план. Бизнес-план поможет определить необходимые расходы на развитие бизнеса, а также прогнозировать доходы.
    • Определить структуру расходов.
    • Разработать стратегию продаж.
    • Необходимо вести точный учет доходов и расходов, чтобы иметь возможность анализировать финансовые результаты и вносить корректировки в бизнес-план.

    ВАШ РЕЗУЛЬТАТ

    • У вас есть бизнес-план
    • Создана декомпозиция бизнес-процессов
    • Сформирована и проанализирована система бюджетирования предприятия
  • ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ

    • Определить цели и задачи оцифровки бизнес-процессов.
    • Выбрать подходящие инструменты для оцифровки бизнес-процессов.
    • Обучить сотрудников работе с новыми инструментами.
    • Определить ключевые показатели эффективности (KPI).
    • Постоянно улучшать и оптимизировать оцифрованные бизнес-процессы. Необходимо постоянно анализировать и оптимизировать оцифрованные бизнес-процессы, чтобы достичь максимальной эффективности и производительности.

    ВАШ РЕЗУЛЬТАТ

    • У владельца, генерального директора и каждого руководителя подразделения есть набор ключевых показателей – панель управления
    • Внедрена система регулярного мониторинга показателей
    • Определена схема действий в случае отклонений показателей: каждый руководитель легко диагностирует зоны роста и «узкие» места и понимает свои действия
    • Владелец бизнеса может перенести фокус с операционного контроля на стратегию развития
  • ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ

    • Определить цели и задачи системы мотивации. Необходимо понять, какие цели компания хочет достичь с помощью системы мотивации, например, увеличение производительности, улучшение качества работы, удержание сотрудников и т.д.
    • Выбрать подходящие инструменты для системы мотивации.
    • Определить критерии оценки эффективности системы мотивации.
    • Обучить руководителей и сотрудников работе с системой мотивации.
    • Постоянно анализировать и оптимизировать систему мотивации, чтобы достичь максимальной эффективности и производительности.

    ВАШ РЕЗУЛЬТАТ

    • Каждый сотрудник понимает свои задачи в достижении цели компании
    • Для каждого сотрудника определены ключевые показатели эффективности
    • У каждого сотрудника есть персональный мотивационный лист, направленный на достижение личных показателей эффективности

Узнай подробности

Заказать звонок

Ближайшие мероприятия

Наши партнеры

благодарности

полезное

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

Выберите подходящий вам формат участия, заполните форму и мы вам перезвоним!

Имя
Номер телефона
Email

часто задаваемые вопросы

  • Я считаю, что любая компания — это как коммерческая организация, может иметь одно или несколько юр. лиц, но в управлении и управленческом учете это присутствует у меня понятие «Центр финансовой ответственности». Что это подразумевает? Это подразумевает, что каждый руководитель должен отвечать перед генеральным директором за каждый рубль доходов и за каждый рубль расходов. Для этого я все упрощаю, я разбил свою компанию на центры прибыли и на центры затрат (центр компетенции). Центры прибыли имеют бюджет доходов и расходов, и каждый руководитель центров прибыли отвечает за операционную прибыль перед генеральным директором. А центры компетенции, т.е. центры затрат, имеют бюджет расходный это как правило – «Бэкофис». Они имеют бюджет расходный: рассчитывают, защищают и работают в рамках своей финансовой ответственности. Когда я разбил свою компанию, где было несколько юр. лиц на центры прибыли и на центры компетенции, тогда я наделил всех их финансовой ответственностью и тогда четко я знал, кто за что отвечает в области управления финансами. Также рекомендую всем: просто и понятно, в начале у меня было два центра прибыли, потом пять, потом семь. Ну и было девять центров компетенции. Поэтому, коллеги, каждый отдел, каждый руководитель должен иметь финансовую ответственность, и он должен за каждый рубль доходов и расходов отвечать.

  • Фонд оплаты труда в компании — это статья №1 по расходам, поэтому нужно иметь и внедрить правильную систему мотивации. Я это сделал. Что имею ввиду? Все очень просто, фронтовики, т.е. отдел продаж, коммерческий департамент и производственники, цех, производство, они должны иметь: все сотрудники и в том числе руководители - сдельно-премиальную систему. То есть сколько сделал, столько и получил, т.е. как народная мудрость гласит: сколько потопал, столько и полопал. А вот бэкофис имеет премиальную систему: бухгалтерия, айти, маркетинг, hr, юристы. И все получают свои премии только за сделанное, за план-факт. Вот тогда ты управляешь фондом. Вот тогда ты можешь управлять ростом управленческого труда, потому что управленческий труд должна расти быстрей чем фонд оплаты труда. А у многих компаний сейчас наоборот. Почему? Потому что резко повысили окладную часть. Я против окладной части. Все должны работать или по сдельно-премиальной системы или по премиальной системе. А какая-то постоянная небольшая окладная часть должна быть прописана в трудовом договоре. Это я называю – правильная система мотивации. 10% — это постоянная часть, а 90 % — это переменная часть. Для всех сотрудников, для всех руководителей в каждой компании. Я это сделал. Мы стали самой прибыльной компанией в отрасли. Правильная система мотивации — это сейчас система №1 для каждого собственника. Для каждого генерального директора.

  • Когда у меня появилось пятое предприятие, на двух предприятиях я был генеральным директором, а на трех предприятиях были приглашенные генеральные директора. Я создал управляющую компанию, ее возглавил или корпоративный центр. Это в самом деле помогло нам стать самой прибыльной компанией в отрасли. Почему? Потому что сразу появляется эффект масштаба, эффект закупочной силы, эффект бренда и еще очень много таких плюшек, которые влияют на минимизацию расходной части и увеличение доходной части, увеличение прибыльности. Поэтому я управляющую компанию создавал в три этапа. И в самом деле мы все сервисные функции вынесли в управляющую компанию – «Корпоративный центр», создали управление. Я был председателем управления, а местам, на предприятиях оставили, как бизнесюнити, как центры прибыли. Руководители, директора этих предприятий отвечали за операционную прибыль от основной деятельности и в самом деле у них появилось больше времени для усиления основной деятельности, потому что сервисные функции взяла на себя управляющая компания. И в самом деле создать группу компаний с матричной системой управления — это не простая задача, но когда ты это делаешь, то ты выигрываешь в эффективности. Потому что матричная система управления и матричная структура – это очень эффективная система. Это очень эффективная структура. Поэтому предлагаю Вам также создать корпоративный центр, создать управление, возглавить. Если необходимо это сделать, наделить бюджетом, как корпоративный центр, так и все бизнесюнити, все предприятия, чтобы иметь финансовую ответственность, всех оцифровать, всех посадить на цифру. И тогда Вы получите кумулятивный эффект. Действуйте.

  • Я руководствуюсь установкой: кто умеет учиться – умеет все. Поэтому, если Вы будете завтра работать, как вчера, то послезавтра Вы получите тоже, что и получили сегодня. Чтобы получить новую чистую прибыль - нужны новые подходы, новые знания, новые практики, новые идеи, новые продукты, новые услуги. Откуда это брать? Через обучение и самообучение. Поэтому в каждой компании, как это было у меня, должен быть бюджет на обучение. В один прекрасный год, я помню, мы потратили на внешнее обучение, на всю нашу группу компаний - $900 000 тысяч долларов в год, но это позволило нам, в том числе, стать самой прибыльной компаний в отрасли. Поэтому сегодня ты вкладываешь, инвестируешь деньги в обучение, а завтра ты получаешь дополнительную чистую прибыль. Поэтому, я считаю, нужно разбивать обучение на следующие категории, чтобы первое лицо обучался с топ-менеджерами, обязательно. Я знаю компании, которые каждый месяц устраивают, проводят один корпоративный тренинг. Далее нужно обучать линейных менеджеров обязательно, далее нужно обучать продавцов, а мы обучали продавцов. Внутреннее обучение каждый день по 20-30 минут. И нужно обучать на производстве специалистов основных профессий. Ну и всех остальных хотя бы один раз в год также чему-то обучать. Вот такая многослойная система обучения. И здесь нужно выделять обязательно бюджет. Ну и должен учиться в первую очередь сам генеральный директор, собственник, первое лицо. Я в свое образование вложил порядком $220-230 тыcяч долларов, объездил полмира, обучаясь, принимая лучшие практики, а потом их внедряя. Поэтому обязательно спрогнозируйте бюджет и обязательно занимайтесь построением самообучающей компанией. Это успех. И если раньше в нулевые годы это было такое обучение, как конкурентные преимущества, то сейчас обучение в компании — это просто гигиенический фактор. Это нужно обязательно поставить, иначе ты будешь проигрывать из месяц в месяц, из года в год конкурентную борьбу.

  • Коллега, в первую очередь для Ваш важно две вещи. Первое – это собрать команду управленческую. Это Ген. директор минус один, управленцев первого уровня. И второе – их оцифровать, каждому дать дашборды или панель управления, чтобы они чётко знали свои зоны ответственности. Цифра — это ответственность, это и есть бизнес-ответственность. Поэтому каждый должен отвечать за результат. А результат выражается только в цифре, поэтому посадите каждого на цифру, дайте каждому панель управления, чтобы он отвечал за некоторые финансовые показатели. Коммерческий директор, маркетолог должен отвечать за работу с клиентами, с потребителями. Бизнес-процессные показатели ключевые есть у всех и развитие сотрудников есть у всех. У каждого руководителя должно быть от 20 до 150 ключевых показателей, в зависимости от бизнеса. Если Вы перешагнули за ярд по выручке, то я думаю, что у каждого должно быть по 20-60 ключевых показателей в его дашборде, в его панели управления. И он за это должен отвечать, а для этого нужно наделить его ресурсами, дать бюджеты. Бюджет доходов расходов и бюджет расходный, для того, чтобы они управляли своими показателями. А ресурсы необходимые для достижения этих показателей, в том, что, в первую очередь, финансовая. Поэтому все очень просто: сделайте так. Бизнес-ответственность: посадить всех на цифру и каждый отвечает за ключевые показатели в своём дашборде. Финансовой ответственности: каждый руководитель имеет бюджет доходов или расходов или бюджет расходный и отвечает за каждый рубль перед генеральным директором. Все просто, понятно и ясно. Я это сделал, у нас получилось. Мы стали лучшей компанией в России. Да, существующий бизнес превращается в хаос, но если ты хаос оцифровываешь, то это ты получаешь – бизнес. Поэтому нужно хаос оцифровать, всех посадить, как я говорю, на цифру, на ключевые показатели. Тогда будет управляемый бизнес.

  • Я согласен с Вашим приятелем. Я тоже, когда в девяностые годы, не понимал, что такое, этим не пользоваться инструментом, а далее, да, это очень хороший инструмент. А целеполагание нужно знать собственнику и вообще всей топ команде и руководителем, да и всем сотрудникам. Куда компания идёт, где компания будет через три года, через пять, через семь. То есть, как я говорю, нужно иметь большие, большие амбициозные цели в виде большой медведицы, чтобы на них ориентироваться. Далее через эти большие цели, ты тогда же выстраиваешь и операционные цели данного операционного года. А далее все ресурсы, как раз ты бросаешь на выполнении стратегических целей: и рекламные, и людские, и производственные, и обучение, и новые идеи, и структуру, и бюджет. Все на стратегические цели, через операционные. И второе, ещё момент, идёт процесс командообразования: руководители начинают коммуницировать по горизонтали. И третья, идёт сплочение руководителей вокруг собственника, вокруг первого лица, потому что цели вырабатываются вместе, через мозговой штурм. Ну и самое главное стратегической цели - эта мотивация. Когда мы проводим стратегические цели, мы навсегда вырабатываем команды стратегический бонус, за которой сами участники голосуют, и они понимают, какую приличную сумму они могут заработать, если выполнят большую суперцель. Это мотивируют, поэтому рекомендую это делать. У нас алгоритм такой: август, сентябрь - стратегическая сессия. Далее идёт система планирования. Далее идёт система бюджетирования. И к первому декабря уже все руководители чётко знают свои планы, свои цифры, свои ресурсы, на которые они будут работать и с которыми они будут работать в следующем году. У кого управленческий учёт с первого апреля — это можно делать в декабре, в январе. Но ещё хорошо работает и поддерживающая сессия, когда через шесть, восемь месяцев ещё раз собираются руководители, отчитываются друг перед другом за выполненные задачи и ставят новые задачи по выполнению операционных целей, которые приближают к большим целям. Все чётко, просто, понятно, ясно. И в самом деле, руководители приобретают новую компетенцию. Им это нравится: работать в таких компаниях, которые растут и которые знают, куда они идут. Цель бизнеса - уметь достигать поставленных целей.