Я считаю, что любая компания — это как коммерческая организация, может иметь одно или несколько юр. лиц, но в управлении и управленческом учете это присутствует у меня понятие «Центр финансовой ответственности». Что это подразумевает? Это подразумевает, что каждый руководитель должен отвечать перед генеральным директором за каждый рубль доходов и за каждый рубль расходов. Для этого я все упрощаю, я разбил свою компанию на центры прибыли и на центры затрат (центр компетенции). Центры прибыли имеют бюджет доходов и расходов, и каждый руководитель центров прибыли отвечает за операционную прибыль перед генеральным директором. А центры компетенции, т.е. центры затрат, имеют бюджет расходный это как правило – «Бэкофис». Они имеют бюджет расходный: рассчитывают, защищают и работают в рамках своей финансовой ответственности. Когда я разбил свою компанию, где было несколько юр. лиц на центры прибыли и на центры компетенции, тогда я наделил всех их финансовой ответственностью и тогда четко я знал, кто за что отвечает в области управления финансами. Также рекомендую всем: просто и понятно, в начале у меня было два центра прибыли, потом пять, потом семь. Ну и было девять центров компетенции. Поэтому, коллеги, каждый отдел, каждый руководитель должен иметь финансовую ответственность, и он должен за каждый рубль доходов и расходов отвечать.

Фонд оплаты труда в компании — это статья №1 по расходам, поэтому нужно иметь и внедрить правильную систему мотивации. Я это сделал. Что имею ввиду? Все очень просто, фронтовики, т.е. отдел продаж, коммерческий департамент и производственники, цех, производство, они должны иметь: все сотрудники и в том числе руководители - сдельно-премиальную систему. То есть сколько сделал, столько и получил, т.е. как народная мудрость гласит: сколько потопал, столько и полопал. А вот бэкофис имеет премиальную систему: бухгалтерия, айти, маркетинг, hr, юристы. И все получают свои премии только за сделанное, за план-факт. Вот тогда ты управляешь фондом. Вот тогда ты можешь управлять ростом управленческого труда, потому что управленческий труд должна расти быстрей чем фонд оплаты труда. А у многих компаний сейчас наоборот. Почему? Потому что резко повысили окладную часть. Я против окладной части. Все должны работать или по сдельно-премиальной системы или по премиальной системе. А какая-то постоянная небольшая окладная часть должна быть прописана в трудовом договоре. Это я называю – правильная система мотивации. 10% — это постоянная часть, а 90 % — это переменная часть. Для всех сотрудников, для всех руководителей в каждой компании. Я это сделал. Мы стали самой прибыльной компанией в отрасли. Правильная система мотивации — это сейчас система №1 для каждого собственника. Для каждого генерального директора.

Когда у меня появилось пятое предприятие, на двух предприятиях я был генеральным директором, а на трех предприятиях были приглашенные генеральные директора. Я создал управляющую компанию, ее возглавил или корпоративный центр. Это в самом деле помогло нам стать самой прибыльной компанией в отрасли. Почему? Потому что сразу появляется эффект масштаба, эффект закупочной силы, эффект бренда и еще очень много таких плюшек, которые влияют на минимизацию расходной части и увеличение доходной части, увеличение прибыльности. Поэтому я управляющую компанию создавал в три этапа. И в самом деле мы все сервисные функции вынесли в управляющую компанию – «Корпоративный центр», создали управление. Я был председателем управления, а местам, на предприятиях оставили, как бизнес юниты, как центры прибыли. Руководители, директора этих предприятий отвечали за операционную прибыль от основной деятельности и в самом деле у них появилось больше времени для усиления основной деятельности, потому что сервисные функции взяла на себя управляющая компания. И в самом деле создать группу компаний с матричной системой управления — это не простая задача, но когда ты это делаешь, то ты выигрываешь в эффективности. Потому что матричная система управления и матричная структура – это очень эффективная система. Это очень эффективная структура. Поэтому предлагаю Вам также создать корпоративный центр, создать управление, возглавить. Если необходимо это сделать, наделить бюджетом, как корпоративный центр, так и все бизнес юниты, все предприятия, чтобы иметь финансовую ответственность, всех оцифровать, всех посадить на цифру. И тогда Вы получите кумулятивный эффект. Действуйте.

Я руководствуюсь установкой: кто умеет учиться – умеет все. Поэтому, если Вы будете завтра работать, как вчера, то послезавтра Вы получите тоже, что и получили сегодня. Чтобы получить новую чистую прибыль - нужны новые подходы, новые знания, новые практики, новые идеи, новые продукты, новые услуги. Откуда это брать? Через обучение и самообучение. Поэтому в каждой компании, как это было у меня, должен быть бюджет на обучение. В один прекрасный год, я помню, мы потратили на внешнее обучение, на всю нашу группу компаний - $900 000 тысяч долларов в год, но это позволило нам, в том числе, стать самой прибыльной компаний в отрасли. Поэтому сегодня ты вкладываешь, инвестируешь деньги в обучение, а завтра ты получаешь дополнительную чистую прибыль. Поэтому, я считаю, нужно разбивать обучение на следующие категории, чтобы первое лицо обучался с топ-менеджерами, обязательно. Я знаю компании, которые каждый месяц устраивают, проводят один корпоративный тренинг. Далее нужно обучать линейных менеджеров обязательно, далее нужно обучать продавцов, а мы обучали продавцов. Внутреннее обучение каждый день по 20-30 минут. И нужно обучать на производстве специалистов основных профессий. Ну и всех остальных хотя бы один раз в год также чему-то обучать. Вот такая многослойная система обучения. И здесь нужно выделять обязательно бюджет. Ну и должен учиться в первую очередь сам генеральный директор, собственник, первое лицо. Я в свое образование вложил порядком $220-230 тыcяч долларов, объездил полмира, обучаясь, принимая лучшие практики, а потом их внедряя. Поэтому обязательно спрогнозируйте бюджет и обязательно занимайтесь построением самообучающей компанией. Это успех. И если раньше в нулевые годы это было такое обучение, как конкурентные преимущества, то сейчас обучение в компании — это просто гигиенический фактор. Это нужно обязательно поставить, иначе ты будешь проигрывать из месяц в месяц, из года в год конкурентную борьбу.

Коллега, в первую очередь для Ваш важно две вещи. Первое – это собрать команду управленческую. Это Ген. директор минус один, управленцев первого уровня. И второе – их оцифровать, каждому дать дашборды или панель управления, чтобы они чётко знали свои зоны ответственности. Цифра — это ответственность, это и есть бизнес-ответственность. Поэтому каждый должен отвечать за результат. А результат выражается только в цифре, поэтому посадите каждого на цифру, дайте каждому панель управления, чтобы он отвечал за некоторые финансовые показатели. Коммерческий директор, маркетолог должен отвечать за работу с клиентами, с потребителями. Бизнес-процессные показатели ключевые есть у всех и развитие сотрудников есть у всех. У каждого руководителя должно быть от 20 до 150 ключевых показателей, в зависимости от бизнеса. Если Вы перешагнули за ярд по выручке, то я думаю, что у каждого должно быть по 20-60 ключевых показателей в его дашборде, в его панели управления. И он за это должен отвечать, а для этого нужно наделить его ресурсами, дать бюджеты. Бюджет доходов расходов и бюджет расходный, для того, чтобы они управляли своими показателями. А ресурсы необходимые для достижения этих показателей, в том, что, в первую очередь, финансовая. Поэтому все очень просто: сделайте так. Бизнес-ответственность: посадить всех на цифру и каждый отвечает за ключевые показатели в своём дашборде. Финансовой ответственности: каждый руководитель имеет бюджет доходов или расходов или бюджет расходный и отвечает за каждый рубль перед генеральным директором. Все просто, понятно и ясно. Я это сделал, у нас получилось. Мы стали лучшей компанией в России. Да, существующий бизнес превращается в хаос, но если ты хаос оцифровываешь, то это ты получаешь – бизнес. Поэтому нужно хаос оцифровать, всех посадить, как я говорю, на цифру, на ключевые показатели. Тогда будет управляемый бизнес.

Я согласен с Вашим приятелем. Я тоже, когда в девяностые годы, не понимал, что такое, этим не пользоваться инструментом, а далее, да, это очень хороший инструмент. А целеполагание нужно знать собственнику и вообще всей топ команде и руководителем, да и всем сотрудникам. Куда компания идёт, где компания будет через три года, через пять, через семь. То есть, как я говорю, нужно иметь большие, большие амбициозные цели в виде большой медведицы, чтобы на них ориентироваться. Далее через эти большие цели, ты тогда же выстраиваешь и операционные цели данного операционного года. А далее все ресурсы, как раз ты бросаешь на выполнении стратегических целей: и рекламные, и людские, и производственные, и обучение, и новые идеи, и структуру, и бюджет. Все на стратегические цели, через операционные. И второе, ещё момент, идёт процесс командообразования: руководители начинают коммуницировать по горизонтали. И третья, идёт сплочение руководителей вокруг собственника, вокруг первого лица, потому что цели вырабатываются вместе, через мозговой штурм. Ну и самое главное стратегической цели - эта мотивация. Когда мы проводим стратегические цели, мы навсегда вырабатываем команды стратегический бонус, за которой сами участники голосуют, и они понимают, какую приличную сумму они могут заработать, если выполнят большую суперцель. Это мотивируют, поэтому рекомендую это делать. У нас алгоритм такой: август, сентябрь - стратегическая сессия. Далее идёт система планирования. Далее идёт система бюджетирования. И к первому декабря уже все руководители чётко знают свои планы, свои цифры, свои ресурсы, на которые они будут работать и с которыми они будут работать в следующем году. У кого управленческий учёт с первого апреля — это можно делать в декабре, в январе. Но ещё хорошо работает и поддерживающая сессия, когда через шесть, восемь месяцев ещё раз собираются руководители, отчитываются друг перед другом за выполненные задачи и ставят новые задачи по выполнению операционных целей, которые приближают к большим целям. Все чётко, просто, понятно, ясно. И в самом деле, руководители приобретают новую компетенцию. Им это нравится: работать в таких компаниях, которые растут и которые знают, куда они идут. Цель бизнеса - уметь достигать поставленных целей.

Польза
Результат
Ответственность
Глубина
Решения
EBITDA
Системность
Стратегия

Один из подходов. Составьте список всех сотрудников, которые уволились от вас в течении последних 3х лет. Уволились по собственному желанию. Составьте с HR службой программу и приглашайте их на встречу к себе. Разработайте новую привлекающую мотивацию и приглашайте вернуться к вам. Из опыта: до 30% соглашаются.

Действуйте